"Lean Startup"
Es una manera de abordar el lanzamiento de negocios y
productos que se basa en aprendizaje validado, experimentación científica e
Iteración en los lanzamientos del producto para acortar los ciclos de
desarrollo, medir el progreso y ganar valiosa retroalimentación de los
clientes. De esta manera las compañías, especialmente startups pueden diseñar
sus productos o servicios para cubrir la demanda de su base de clientes, sin
necesitar grandes cantidades de financiación inicial o grandes gastos para
lanzar un producto.
Antecedentes
Originalmente desarrollado en 2008 por Eric Ries teniendo en
mente compañías de alta tecnología, la filosofía lean startup se ha ampliado
para aplicarse a cualquier individuo, grupo o empresa que busca introducir
nuevos productos o servicios en el mercado. Actualmente, la popularidad de lean
startup ha crecido fuera de Silicon Valley (el lugar de su nacimiento) y se ha
expandido alrededor del mundo, en mayor medida por el éxito del libro
bestseller de Ries: The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous
Innovation to Create Radically Successful Businesses.
Ries desarrolló la idea para el inicio de Lean de sus
experiencias como asesor de startup, como empleado, y fundador. Su primer
Startup, Catalyst Recruiting, fracasó porque no entendían las necesidades de
sus clientes, y debido a que se centró demasiado tiempo y energía en el
producto inicial.6 Después de Catalyst, Ries fue un ingeniero de software senior
en There Inc. Ries describe There Inc. como un ejemplo clásico de una empresa
de Silicon Valley, con cinco años de historia, $40 millones en el
financiamiento, y cerca de 200 empleados en el momento de lanzamiento del
producto en 2003. There Inc. lanzó su producto, There.com, pero no fueron
capaces de cosechar popularidad más allá del inicio. Ries afirma que a pesar de
los muchos causas inmediatas del fracaso, el error más importante fue que la
compañía con su "visión era casi demasiado concreta", por lo que era
imposible ver que su producto no representaba con exactitud la demanda de los
consumidores.
Aunque el dinero perdido difieren en varios órdenes de
magnitud, los fracasos de There, Inc. y Catalyst Recruiting tenían orígenes
similares, Ries afirmaba que "estaba trabajando delante de la tecnología
en lugar de trabajar hacia atrás a partir de los resultados del negocio que
estamos tratando de lograr ". Ries comenzó a desarrollar la filosofía lean
de estas experiencias, y de otras observadas al trabajar en el mundo
empresarial de alta tecnología.
Orígenes
La filosofía lean startup se basa en lean manufacturing, la
filosofía de producción ajustada desarrollada en los 80s por los fabricantes de
coches japoneses.7 El sistema de producción ajustada considera como desperdicio
todo aquel gasto de recursos que vaya dedicado a un objetivo que no sea la
creación de valor para el consumidor final, y por tanto un objetivo a ser
eliminado. En particular, el sistema se focaliza en situar estratégicamente
pequeñas cantidades de inventario, conocidas como kanban, a lo largo de la
cadena de ensamblaje, a diferencia del almacenamiento completo del inventario
en un almacén centralizado. Estos kanban proveen a los trabajadores del
suficiente input a medida que lo necesitan, y haciéndolo así, se reduce el
desperdicio al mismo tiempo que se incrementa la productividad. Además,
mediante controles de calidad en distintos puntos se puede identificar errores
o imperfecciones durante el ensamblado lo antes posible para asegurar que se
gasta la menor cantidad de tiempo posible en desarrollar producto defectuoso. Otro foco importante del sistema de lean management es que se mantienen
relaciones estrechas con los proveedores lo cual les permite a estos últimos
entender los deseos de sus clientes.
En 2008, Ries siguió el consejo de sus mentores y desarrolló
la idea de lean startup, utilizando sus experiencias personales adaptando los
principios de lean management al mundo de startups de alta tecnología. En
septiembre de 2008, Ries acuñó por primera vez el término en su blog, Startup
Lessons Learned, en un post llamado “The lean startup.”
Basado en “El método Lean Startup”
Ries utiliza, tanto en su blog como en su libro, una
terminología específica para describir los principios esenciales del lean
startup.
Producto mínimo viable
Un producto mínimo viable (PMV) es “la versión de un nuevo
producto que permite a un equipo recoger con el mínimo esfuerzo la máxima
cantidad de conocimiento validado acerca de los consumidores”. El objetivo
de un PMV es evaluar las hipótesis fundamentales de un negocio (o “actos de
fe”) y ayudar a los emprendedores a comenzar el proceso de aprendizaje lo más
rápido posible. Como ejemplo, Ries destaca que el fundador de Zappos, Nick
Swinmurn, quería probar la hipótesis de que los clientes estaban dispuestos y
querían comprar zapatos en línea.1 En lugar de desarrollar una página web y una
enorme base de datos sobre calzado, Swinmurn se puso en contacto con zapaterías
locales, tomó fotografías de su inventario, subió las imágenes a Internet, les
compró los zapatos al precio de mercado, y los vendió directamente a los
clientes si los compraban a través de su sitio web. Swinmurn dedujo que
existía una demanda latente por parte de los consumidores, y Zappos se
convirtió en un negocio multimillonario basando su estrategia en la venta de
zapatos en línea.
Puesta en producción continua (únicamente para desarrollo de
software)
La puesta en producción continua (Continuous deployment) es
un proceso “donde todo el código que se escribe para una aplicación se pone en
producción de forma inmediata”, lo que redunda en una reducción de los ciclos
de entrega del producto.15 Ries destaca que en alguna de las compañías para las
que ha trabajado, el código se va poniendo en producción hasta unas cincuenta
veces al día.Este concepto fue creado por Timothy Fitz, uno de los
compañeros de Ries y de los primeros ingenieros en trabajar en IMVU.1
Experimentos split-test
Un experimento split-test o experimento A/B es aquél en el
que se ofrecen “diferentes versiones de un producto al mismo tiempo”.1 El
objetivo de un experimento split-test es observar los cambios en el
comportamiento entre los dos grupos para medir el impacto de cada versión en un
indicador accionable.
Los experimentos A/B también se pueden realizar en serie, de
tal forma que un grupo de usuarios una semana puede ver una versión del
producto mientras que, a la siguiente, ven otra distinta. Esta forma de
trabajar puede puede plantear dudas en las circunstancias donde eventos
externos pueden influenciar el comportamiento en un período, pero no en otro.
Por ejemplo, un split-test de dos sabores de helado realizados en serie durante
el verano y el invierno podría mostrar una bajada acentuada en la demanda
durante el invierno, debido al tiempo atmosférico, no al propio sabor ofrecido.
Indicadores accionables
Los indicadores accionables permiten tomar decisiones de
negocio con criterio y establecer las acciones que sean pertinentes1 17 Por el
contrario, los indicadores “vanidosos” ofrecen mediciones sesgadas, mostrando
el mundo “de color de rosa”, pero no reflejan de forma adecuada los auténticos
motores de crecimiento de una empresa.
Los indicadores vanidosos de una empresa pueden ser
accionables para otra. Por ejemplo, una compañía especializada en crear cuadros
de mando para los mercados financieros podría estar utilizando la cifra de
páginas vistas12 por persona como un indicador vanidoso, dado que sus ingresos
no están basados en esa métrica. Sin embargo, una revista en línea que muestra
publicidad puede ver el número de páginas vistas como un indicador esencial,
puesto que está directamente correlacionado con la cifra de ingresos de su
negocio.
Un ejemplo típico de indicador vanidoso es “el número de
usuarios nuevos por día”. Aunque un número alto de usuarios nuevos al día
parezca beneficioso para cualquier empresa, si el precio de adquirir cada
usuario a través de costosas campañas de publicidad es significativamente más
alto que los ingresos que se generan por usuario, entonces aumentar su número
podría conducir rápidamente a la bancarrota.
Pivote
Un pivote es una “corrección estructurada diseñada para
probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor
de crecimiento".1 Un ejemplo destacable de una empresa que utiliza el
pivote es Groupon; en sus comienzos, era una plataforma de activismo llamada
The Point.4 Ante la falta de repercusión, los fundadores crearon un blog en
WordPress y lanzaron su primer cupón promocional para utilizarlo en la pizzería
situada en la recepción de su edificio de oficinas.4 A pesar de que sólo se
canjearon 20 cupones, los fundadores se dieron cuenta de que su idea era
importante, y había llevado a la gente a coordinar una acción de grupo.4 Tres
años más tarde, Groupon creció hasta convertirse en un negocio multimillonario.
La contabilidad de la innovación
Este tema se refiere a cómo los emprendedores pueden
mantener su responsabilidad y maximizar los resultados, midiendo el progreso,
planificando hitos, y priorizando tareas.
Crear-Medir-Aprender
El circuito Crear-Medir-Aprender es el núcleo central de la
metodología lean startup y explica lo que se debería hacer entre las fases de
ideación (Crear), codificación (Medir) y verificación de datos (Aprender). En
otras palabras, es un proceso iterativo de transformar ideas en productos,
medir la reacción y comportamiento de los clientes frente a los productos y
aprender si perseverar o pivotar de idea. Este proceso se repite de forma
continuada.
Definiciones popularizadas después de “El método lean
startup”
El Lienzo de modelo de negocio
El Lienzo de modelo de negocio es una plantilla de gestión
estratégica y lean startup para desarrollar o documentar nuevos o existentes
modelos de negocio. Consiste en una representación visual que describe la
proposición de valor de una empresa, su infraestructura, clientes y finanzas.
El Lienzo lean
El Lienzo lean es una adaptación dentro del lean startup del
llamado Lienzo de modelo de negocio. El Lienzo lean se centra en estudiar los
problemas y soluciones que en general tienen los consumidores para aplicarlos a
segmentos concretos de consumidores a través de una proposición única de
valor.18
Crear-Medir-Aprender
El circuito Crear-Medir-Aprender pone el foco en la
velocidad como el ingrediente crítico para el desarrollo de un producto. La
efectividad de un equipo o una empresa está determinado por su habilidad para
idear, construir rápidamente un Producto mínimo viable de esa idea, medir su
eficacia en el mercado, y aprender del experimento.
Esta rápida interacción permite a los equipos determinar el
camino más adecuado para encontrar un encaje en el mercado.19 20
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